主页 / 领域 > 电商 > 正文

盒马首次公布经营数据 单店日均销售逾80万

2018-09-18 00:52:12   来源:科技生活在线   评论:0   [收藏]   [评论]
导读:小编按:7家运营1.5年以上的盒马鲜生成熟门店,基本都是2016年开业的首批门店,大致数据指标都有稳定成熟的增长。订单量和客(笔)单价持续上升,线上订单量高于线下,而线下笔单价高于线上。

  9月17日上午,阿里集团投资人大会在杭州西溪总部召开。盒马作为阿里众多BU业务单位之一,在CEO侯毅(花名老菜)的带领下给投资人做了BU单位的第一次分享。

  侯毅的分享带给了可能大到引发全行业对新零售模式的信心重振,小到也能重新回想生鲜生意的模式定位和护城河搭建。

  业界极为关注的经营数据和盈利能力也首度被披露。截止2018年7月,7家运营1.5年以上的盒马鲜生成熟门店,单店日均销售额超过80万元,单店坪效(平均营业面积4000平米)超过5万元(经营效率超过同类型大卖场2-3倍),线上销售占比超过60%(全行业遥遥领先)。

  其实,在2017年7月,盒马就宣布实现规模盈利。可见,盒马已开始进入到了规模化盈利期。

  以上7家运营1.5年以上的盒马鲜生成熟门店,基本都是2016年开业的首批门店,大致数据指标都有稳定成熟的增长。订单量和客(笔)单价持续上升,线上订单量高于线下,而线下笔单价高于线上。会员月度消费额持续增长,纯线上会员消费额,略高于纯线下会员,线上线下都消费过的会员,月消费额达到了575元。这个数字,自从马云2017年7月造访盒马之后,还在持续的增长。

  此外,截至2018年7月31日,盒马鲜生在全国14个城市开出了64家门店,服务消费者数量达到1000万。根据盒马设计的规模化数据模型,当盒马门店到达1000家时,盒马会进入到又一个业务发展周期。等到了几千家店的时候,盒马将会服务中国3.6消费者,超过目前淘宝会员的一半数量(预计也有大量重合叠加会员)。

  7店数据的结果达成,已经在盒马首店(上海金桥店)率先公布盈利之后有一定时间。但是这种时间间隔的商业现象,反而是总体健康的必然过程。其原因,也是零售行业公认的常识:

  零售业的创业企业,发展初期最重要的指标是利润率,盈利反而是次要目标。

  良好的利润率,意味着这种生意从一开始,每笔订单就在合理的正毛利范围内。如果初期在财报上反映有亏损,也属于正常战略性投资带来的亏损。

  一旦完成前期重资产投资(模式验证、物业、人力、设备物资等),后期开店平均成本下降,订单利润率随着规模化扩张,盈利是迟早的事情。盒马在其2016年1月开出首店至今,经历的2年版时间,才宣布7店盈利,其原因和过程依然无外乎其上,尤其是盒马的业态定位和前期模式标准,还要看起全球顶级零售业。

  然而,盒马首批7店整体经营数据的行业领先意义,也是盒马发展史上的一次里程碑事件。这意味着盒马已经完成以上前期投入和模式探索阶段,开始进入全面的规模化盈利期。结合2017年开出的10多家门店,以及今年“舍命狂奔”的30多家门店,还有截止年底完成100家门店的计划。

  盒马今后甚至会进入到一个非常良性漫长的“报喜”周期——每隔半年就可以宣布一批次门店盈利。

  第一批次门店的盈利同步于盒马前期基础设施的完善,这种完善又会来动第二、第三批次更快到来的盈利周期。盒马现在在广州开的门店当月就取得盈利,深圳一家门店3个月也取得盈利。“深圳现在很多店,基本上开出来就是70-80万的日销营业额,比上海厉害”。侯毅强调道。

  门店的批次宣布盈利,这也是实体零售的本质特点之一,也是盒马构建整体商业模式的基础之一。盒马的业务,在高度线上线下协同一体的情况下,依然是以门店作为独立经营单位,以门店三公里半径作为经营范围,去做一个个门店的会员,去做服务链的路线设计和资源配置,并以门店去做业绩单位的经营指标核算。

  但在此之上,盒马对门店构成的区域市场、区域市场构建的业务整体体系打造,业务整体要求的全球化供应链打造,也是从点到面,从面到体的首尾贯穿。

  理论上来说,盒马的所有内部业务单位,不存在彼此之间有完全“不搭嘎”的区隔。每一个单位的分工、业务标准和执行目标,都在彼此协同配合中,指向盒马商业模式的终极点——零售业的终极思考,盒马探索到哪一步了?

  这个终极思考,侯毅亲自亲笔给《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)做个图文描绘,细谈盒马思考的未来模式,以及怎么做的路径:

  第一,线上(电商)、线下(新零售)、商超(传统零售)、批发(分销)四个零售渠道能力,盒马占有前三个。尤其是对原来电商获取流量的方式(流量越来越贵);

  第二,涉及供应链、中央厨房、加工中心等商品的供应和流通效率方面,盒马已经搭建一套技术和效率大幅度领先全国第二名(规模上可能还不足永辉),并向全球零售业最高标准看齐的体系。这套体系带来的商品力——盒马触摸零售业本质,盒马视作“盒马常在”的第一根基;

  第三,商品运营能力涉及到的商品定价权(PB直采类商品),以及商品的议价权——需要更大规模带来的能量。盒马正在8月初的“新零供”大会上,给外界给出了详细的答案和实现路径(详情参见:《别只盯着“不收进场费”这五个字,盒马要像做iPhone手机一样做零售》)。

  以上三个基本点,是盒马站在中国新零售总体定义的零售业终极思考,也是盒马会借此打造长青基业的永久竞争力。对于中国零售业来说,谁能掌握这套终极模式,一样也能笑傲新零售江湖。

  门店的批量化盈利,是这套终极模式得以验证,这套模式基础设施搭建完毕,这套模式开始在规模化扩张中,持续带来回报的里程碑节点。

  因此,盒马的2018年,为什么要“舍命狂奔”?盒马为什么要超速度的在2019年开出500家门店?答案已经无比清楚。

  盒马本可以开始“躺着”挣钱了,但是盒马好像还要继续“跑着”挣钱。

  盒马能够打造一套新零售终极思考,两年半就进入到收割期,这对于还在新物种(类盒马)频繁转型探索,苦苦挣扎亏损不止的其他运营商来说,纵然是抛开商品力和线上线下协同性不然,但就解决成本和效率的问题,就足够全行业参考借鉴了。

  盒马的策略,有几个重大基础布局的提前展开,以及身为阿里系重要组成部分,天然拥有的阿里资源支撑。

  2015年底,盒马鲜生门店亟待出炉。从一开始定位线上为主,线下体验为线上粘性做导入,线上线下协同一体。就需要突破原来线下零售业完全解决不好的问题——从门店到APP的会员身份转化。

  盒马在验证了支付宝的线下多场景使用渗透率(得益于2013年支付宝走出阿里系,走到线下的产品基因),盒马基于支付宝的在社会主要人群的渗透率,开始抢绑定门店消费购物一律以盒马APP。后期在照顾特殊群体(老人等)开放的现金、刷卡支付,也没有改变盒马APP为主的定位。

  有了APP在手,盒马和消费者之间,就有了一套完全通畅的四条管道:线上购物通畅、营销到达通畅、数据沉淀通畅、业务延展通畅。

  不是谁都能像盒马能“强绑定”APP下载。对消费者来说,需要在APP找到比门店更多的服务——30分钟到家的便利性。对盒马来说,APP是构建会员有稳固购物习惯的唯一交易载体。

  所以侯毅今天上午在阿里投资人大会上公布的数据,会出现门店客单价高于APP客单价(消费者在线下有临时冲动性购买),但是APP购买频次远超门店来客的情况。

  这套基于APP这个数据抓手的统计,不存在任何数据误差。而这种客单价和来客频次的“反萌差”,懂行的人都知道业务基础有多么健康稳固。

  这只是盒马APP高下载率的表象,深入本质才会发现,盒马“什么好吃的都有”,才是持续让消费者每周都有那么两三次下单的唯一长久动力。淘宝是万能的,全球最好吃的东西在盒马。

  这种汇集全球最多好吃的供应链和商品力战略,就是盒马零售终极思考的第二条所在。侯毅不止一次举例让上海这个中国最“挑嘴”的客群,也能惊诧原来芒果可以剥着吃的案例。

  其实剥着吃的“酷爽”体验背后,是拿到手上的芒果,就飘着不同于以往的诱人香味。知名主持人窦文涛曾说,他小时候在河北生活的经历,导致他直到广东工作之前,一直都认为香蕉的外皮就是黑色的。

  这种涉及生鲜流通效率带来的极端消费者认知,虽然不存在今天全体中国人对常规水果的正确印象。但是涉及到全球精品生鲜的细节体验,纵然是上海的国际化都市市民,也有不小的信息不对称。

  盒马的全球极致供应链还不止这些。湖北武汉蔡甸的粉藕,是全国独有的藕类生鲜。本来湖北的藕类生鲜已经特别出名,盒马在今年先期解决夏季时令的湖北藕带供应。那种独有的湖北咬一口拉丝的粉藕,盒马通过当地政府以基地集中供给的方式,宣告盒马在湖北这个地方的特色商品供应,已经进入到最深处的渗透。

  这种案例可以在全国和全球很多特色生鲜上找到雷同版本。江苏常州溧阳的白芹,泰国的五大王牌水果品种,盒马都可以买到。

  消费者凭什么每天三顿饭前要打开盒马APP?凭的就是时不时在盒马上惊呼:“这么好的东西我没见过!这东西国内根本买不到,盒马怎么会有”。

  国内地方政府和国外政府,对于盒马的这种“扫刮”地方特色生鲜好货的商业需求,简直求之不得。

  一来这会带来地方最大劳动人口——农民的增收;

  二来将地方特色农产品通过盒马做全国化的推广;

  三来让中国农业经济和城市新经济(包含新零售)做以往都不太成功的真正融合。城市带动农村一起发展、东部大城市带动中西部发展、领头大公司带动社会一起发展。不管盒马是不是这样想的,但它就是这样在做的。

  也因为这样,盒马看似并不便宜的生鲜,无论在消费者群体,还是在商家合作上,盒马都不会受困便宜的卖不出价钱,贵的卖不动的传统零售桎梏。因为盒马的生鲜是做好东西里还便宜的性价比,做的是“买手制”下的供应链效率(买手制详见盒马“新零供”大会报道)。

  大众现在提起盒马,言必称盒马海鲜堂吃很吸引人。其实,自营餐饮部分在盒马的门店业绩盘子里,只占7%。这种基本服务于“消费者心智抓手”的业务,曾经一度带来盒马门店排长队的情况。

  现在盒马基本不存在心智抓手的前期缺失,按照实际情况,盒马打造的“盒区房”概念,已经和地铁、学校等一起,成为房地产商卖楼的楼板地段卖点的营销基本素材。盒马继续保留餐饮部分,甚至还在上海嘉定南翔做了个占地卖场一般营业面积的“机器人餐厅”。

  盒马在上半年的新餐饮大会上,还要开放供应链、APP流量和餐饮档口的中央厨房化,为更多老餐饮品牌现代化、新餐饮品牌规模化做平台赋能。

  最初的自营类餐饮在盒马的位置在哪里?

  侯毅表示,餐饮依然很重要。一来引流的作用依然不小,消费者也有不少的需要。二来餐饮和盒马餐桌类的日日鲜生鲜,以及盒马工坊等自营商品之间,能有减少损耗和库存率的商品协同效应。

  大餐饮的部分,其实还要包括马上就要上马的“星厨房”项目——盒马门店里为星巴克通过饿了么,做外卖场景咖啡制作的业务。这会带来盒马类似下午茶的更多消费场景,也是盒马越来越和阿里众多BU兄弟单位加强协同力,共同在消费末端的本地生活流量爆发前期,做合力布局的一部分。

  回到餐饮。餐饮依然是盒马构建业态服务力,在多个细分领域构建第一大竞争力的一个缩影。今天盒马做任何事情,都要在赛道里面作出第一大竞争能力,才能指向盒马所有的动作布局和投入,都是为了盒马终极零售模式(也成零售的终局)而构建的。

  占比盒马业绩7成的生鲜,现在盒马的生鲜SKU丰富度远超大卖场,价格绝对比大卖场有优势,纯粹的生鲜电商更不具有可比性,而盒马的30分钟配送服务效率大卖场没有。

  “我们餐饮有人来店里吃饭,餐饮生意很好。这个商业模式,门店能不能做?我们卖生鲜能不能卖得过超市、大卖场?甚至能不能卖得过菜市场?都是盒马在第一天要考虑能不能做第一名而设计的”。

  这点,侯毅在阐述盒马终极零售思考的第三点——商品议价权要靠正在扩张的盒马规模时,有过非常超乎行业思维定势的设想——你能不能做到中国30%的份额?

  “实际零售的终局,是围绕谁能达到最大的销售能力,谁建设完了最大的供应链的效率,谁拿到最好的商品。才是今天零售的终局,围绕着这个来打这个完整的体系。我们具备这个能力,还在一直努力的做,这也是我们投了巨资在做的”。

  侯毅对零售终局的这个定义,频繁的会以美国、比利时、德国等全球顶级零售企业为例:“他们能做到单一的30%市场占比,盒马也要做到”。

  一旦超过一定规模,包括门店过千数量,会员过亿数量时,盒马可能就不再是一家新零售的零售商。一家以数字化驱动的新零售一站式综合服务商,会是盒马的未来模样。

  几天后的阿里2018年云栖大会,盒马会正式对外推出一款智能硬件设备,以及软硬件一体的零售系统方案输出。盒马已经成立一家新的科技类公司,要给全世界的零售企业,输出盒马的整体零售综合解决方案。

  盒马的考虑在于,这两年很多全球大公司到中国来参观盒马,向盒马提出购买系统解决方案的诉求。盒马自己做的软硬件系统,不仅全球领先,成本还比同类标准要低。其中可获取的利润空间,盒马没理由不做。

  没错,这就像会卖汽车的当前全球另一个零售网红公司——美国Costco一样。当盒马在零售终极模式上搭建完毕基础设施的时候,不仅消费者的规模和市场占有率会达到一个惊人的水平。很多消费者会因为在盒马的高频消费习惯,引申日常“衣食住行”方面更多的习惯,与盒马打上强绑定关系。

  就像Costco一样,很多消费者需要在Costco批量化才能买到更便宜的商品,导致去Costco购物的开车比例几乎百分百。有鉴于此,Costco干脆将开车需求服务化、商品化。退出令全球零售业一开始看不懂,现在羡慕不得了的汽车综合服务,从加油到卖车。

  盒马已经在社区服务这块,介入到社区“老年服务、洗衣、洗鞋修鞋”等服务。这只是一个开始,重磅慢慢出来。

  慢慢出来,也是外界看不看得懂盒马的一个人知分水岭。很多人会觉得盒马很霸气,很有冲击力,不是今年“舍命狂奔”,从一开始就在“舍奔”中。其实,熟悉盒马在布局的业务,侯毅在关注思考的业务,盒马其实一直还“收”着一股劲。

  上文提到的上海嘉定南翔机器人餐厅,10月前会有第二代版本出来,重点解决自动机器人的设备成本、送餐滑道的动线优化等。盒马云超现在上海、北京正常做着,不急于扩张。虽然下个月也要迎来盈利,打破中国线上超市不能盈利的怪圈。2017年年底的F2便利店,盒马现在也不着急,慢慢在磨合一个更佳的版本。

  “线上是没有边界,线下是有边界的。盒马边界以外能不能做点事情?我们也在研究,正在去看。前提是盒马本身形成了一个强消费品牌,形成了一个很大的流量(轴心),就可以用各种各样的方法,围绕着这个核心能力去做外部的延伸。我们已经成立了好几个创新团队,在研究在试验”。侯毅解释到。

  中国的新零售和全球零售业,目前走了两条相反又重合的路子。20年前以大卖场为代表业态的中国零售业,是中国最后一次向全球零售同行整体学习借鉴的最后一步。在此之后,中国零售业在小范围、个别公司的优化创新,本质没有得到整体的升级。

  类似Costco这种在过去10多年爆发的“看着神奇,说着容易,做着很难”的新样本,中国整体商业基础设施,尤其是覆盖全球的供应链、物流体系的不足,导致中国零售业并未同步全球零售过去10多年的这条路径。没有互联网的冲击,中国传统零售业也面临与整个社会消费升级和中国社会开放程度不匹配的问题。不然,跨境海淘也不会爆发的这么快。

  互联网和数字化的冲击,一方面是中国强大的互联网产业和头部公司效应,已经在各个行业经历了一轮轮的升级改造,零售业到2017年走到新零售元年,反而显得时间不算早了。另一方面,中国整个社会的数字化程度(智能手机相关APP的高度普及),决定互联网和零售业走在一起的结果,只能是在必然中发现不同可能性的偶然。

  数字化的零售业升级改造进程,除了在基于数据的精准营销、线上线下协同之外,目前已经在如何解决传统零售整体效率上,发挥着明显的作用。从零开始构建零售模式的盒马,已经跨过这个阶段,在基于全球采购的买手制下,搭建比肩全球零售业的数字化供应链和商品力。

  技术介入零售业务链路,甚至重构零售的业务体系,盒马和阿里的新零售,一直就是在这个轨道上,以数字化升级的名义,一直推动着。

  因此,盒马和阿里之间的协同关系,是看懂盒马今天为什么盈利,未来要去哪里的最后一个答案:

  “盒马是阿里巴巴的新零售探路者”。这个话是侯毅为阿里集团汇报的盒马业务总定位。

  “老菜(侯毅花名)不是买菜,是买生活方式”。这话也是马云亲口对侯毅说出他对盒马业务总价值的话。(本文来自餐饮老板内参,作者万德乾)
 

  链接+

  张旭豪放下枪杆——饿了么的十年创业故事

  饿了么创始人张旭豪在自己人生33岁这一年,决定亲手结束一段长达十年的创业故事。他放下枪杆,把前方仍硝烟弥漫的战场交给了一名来自阿里巴巴的成熟经理人。

  张旭豪决定放下这一切,事先很少有人知道。这件事在他脑海里循环往复了许久。作为国家二级运动员,这是一位脾气急躁、好战好胜的CEO,但是在把公司出售给阿里这件事上,你从他脸上捕捉不到任何的情绪。

  2018年春节,张旭豪约合伙人吃了一顿晚餐,他把要卖公司的决定告诉他们。饭桌上平静异常。张旭豪不紧不慢地说,这件事他已经权衡了很长时间,并帮大家分析了关乎未来的各种可能性。这样颇为平淡的场景在多数公司并购案中显得反而不同寻常。

  美团合并大众点评后,张涛挨个拥抱兄弟,泪流满面;滴滴合并快的后,吕传伟常常在杭州喝得大醉;辗转易主的易到,创始人周航说自己要停一停,要休息,一段时间朋友圈很多都是旅行和美食。他们曾经站在时代的浪潮中央,离胜利仅一步之遥。

  这是一个理想主义者遭遇现实、恋战者不得不离开战场、兄弟成长后各奔东西的故事。过去十年,张旭豪把一家叫“饿了么”的外卖服务平台,从一文不名的大学生创业公司,带到95亿美元估值并出售给阿里巴巴。这是中国互联网迄今全现金收购的最大一笔。

  张旭豪的十年创业史恰好反映中国移动互联网创业的一个完整周期:从无到有攀至顶峰,和对手斗、和巨头斗、和资本斗、和自己斗,最终在行业成熟、红利将近、资本遇冷时离场。饿了么的故事或许构成这轮创业潮中一个重要注脚。

  公司被收购后,张旭豪受不了很多人跑来恭喜他。“很多人说话很怪,‘恭喜你上岸了’。我原来就没在岸上吗?创业为什么在水下不在岸上?我们不觉得创业是一件很痛苦的事情。”

  短暂驻足后,《财经》记者了解到,除了饿了么董事长、阿里巴巴CEO新零售战略特别助理两重身份外,张旭豪目前在与阿里有密切关系的投资基金担任顾问,帮助阿里寻找新零售和新消费方面的机会。他又开始忙碌起来。

  把时间拉回到2017年10月,张旭豪每天在巨大的融资压力中醒来。在激烈的外卖补贴战争下,饿了么资金此时捉襟见肘。它启动了一轮20亿-30亿美元融资。

  包括软银和老虎基金在内的多个基金表现出投资意向,但是阿里巴巴、张旭豪和财务投资者三方始终对一个条款无法达成共识——关于饿了么未来是否可以和美团合并。

  以上条款使谈判陷入僵局。从阿里的角度,在经历滴滴和快的那次不愉悦的合并案后,它不愿再和腾讯坐进同一个董事会中;从创始人角度,张旭豪希望公司继续独立发展;但对于财务投资人来说,他们必须要看到清晰的退出途径时才愿意把钱砸进来赌一把。立场的不同导致这次融资以流产告终。

  大的基金没能进,小的基金资金量级不够,阿里提出第二套方案:和阿里在今年初对ofo的做法一样——两次以共享单车为抵押物对ofo借债17.7亿元人民币——以债权融资的方式资助饿了么。不过这笔钱没用太久,在年初饿了么资金再度紧张时,阿里仍表示愿意以这样的方式扶持。

  所谓“债权融资”,是通过举债的方式进行融资。它和“股权融资”的不同在于,一是企业需在约定时间内还债并支付利息;二是如果创业公司进行清算,债权会优先股权退出。

  这对股东来说是自我保全之策,但对创业公司来说非长远之计。一位接近饿了么董事会的人士对《财经》记者表示,饿了么想顺利在今年底、明年初顺利上市,至少还需要30亿美元。

  张旭豪的观点是,本地生活是有先天缺陷的生意,因为网络效应不强,需要逐个城市扩张,导致其本质是资金密集型行业,只要碰到极激进的烧钱竞争,就很难盈利,就算盈亏平衡也是脆弱的。“这成为一个压在你上面的天花板。”

  据《财经》了解,阿里与饿了么展开了收购谈判,以此同时,饿了么和美团也有过短暂地接触。《财经》曾在2月28日报道,95亿美元估值是多方博弈的结果,美团短暂洽购,但阿里出价更高。双方在除夕夜达成协议。

  实际上,收购前饿了么确实面临三种可能性——被阿里收购、和美团合并、独立支撑到上市。和美团合并,一来美团的出价不会比阿里高,二来美团外卖和饿了么重合度高,合并后很可能有员工被“优化”。而独立发展的想法受制于资金,到上市仍需要数十亿美元。在今年中美贸易战初始阶段,张旭豪预见市场资金可能会吃紧,这让上市之路更加艰难。张旭豪公开表示,卖给阿里是他在当时环境下能做得最好的选择。

  在那顿晚餐上得知收购的消息时,年龄最小的合伙人汪渊不明白这件事意味着什么。“一开始觉得还是要继续工作”,直到两个月后他才理解,“全资收购要有新的CEO,要有更多的团队进来,我们很快就可以把这个放下了”。

  这笔交易定于4月2日公布,而焦灼的谈判一直持续到最后一刻。一直到这天凌晨,双方才最终在全部文件上签字,而交割在同年5月完成。

  直到现在,张旭豪依旧不愿意过多评价收购和阿里。当《财经》记者问他为什么在谈判中对蔡崇信(阿里巴巴集团执行副主席)拍桌子时,张旭豪回应说:“谈判永远会有摩擦,你跟老婆相处也会有摩擦,但是你不能说你老婆是个坏人。”

  饿了么命运的每一次转折和突变,都和巨头相关。

  2008年的上海交通大学宿舍,汪渊第一次见到研究生一年级的张旭豪。他穿了条短裤,情绪激动地说自己要做一家150亿美元的公司。“我觉得是神经病。”汪渊说。不久,张旭豪联同康嘉、汪渊、罗宇龙、邓烨和闵婕创办饿了么。一位交大学生曾发微博回忆,张旭豪当年骑着自行车满头大汗在校园送外卖的情景。

  彼时的竞争对手小叶子、天天服务网等,对饿了么构成不了实质威胁。但行业不温不火,创始团队很长时间只能拿5000元的薪水,张旭豪和汪渊卖了一点个人股份补贴家用。他们甚至想过要去开一家餐厅——在得知交大一对情侣开餐厅,一年能赚大几十万,这帮20岁出头的年轻人欣羡不已。

  随着移动互联网的浪潮在2011年兴起,如今互联网江湖上的“小巨头们”开始入场:2010年美团网成立,2012年滴滴、今日头条成立。饿了么也从PC转战移动。

  巨头看到外卖线下的高频机会是从2013年底开始的,阿里、百度、美团跃跃欲试。体量最小的饿了么,此时员工不过300人,稀疏进行了三轮融资,估值在1亿美元上下。“我们从一开始就把美团当做头号敌人。”饿了么合伙人、COO康嘉告诉《财经》记者。他们不会想到,饿了么即将迎来一场最漫长的战役。

  2014年夏天,经过半年的学习适应期,美团招募1000人,培训一个月,迅速铺向100个城市。而已经6岁的饿了么,开城仅12个。年中,康嘉独自开着一辆奔驰GLK越野车,跑了上海周边几十个城市。他心情阴郁,原本他们以为没有外卖需求的城市,都被这个新进入的对手拿下。“也是应激反应,没时间懊悔。”在巨大的精神和体力压力下,康嘉在等红灯时会突然睡着。

  饿了么这时拿了一笔8000万美元大众点评的战略投资。大众点评在美团的上一个战场团购中被打得“体力不支”,两家敌手组成联盟“同仇敌忾”。在大众点评的点拨下,饿了么于8月底制定“下沉计划”,向全国200个城市紧急扩张。为了培养员工狼性,饿了么在新人培训中纳入拳击课程。

  张旭豪的嗓门变得更大了。他在办公室里拍桌子,甚至对合伙人不客气地说:“你很多事情做得一塌糊涂。”因为急速扩张催生大量问题得不到响应,饿了么成立一个叫“发改委”的临时组织。特别焦虑的时候,张旭豪把大家叫到上海南浦大桥下面一个新疆大叔那吃烤串。

  “2014年是一个混战,搞不清楚了,大家只知道打,不管什么姿势和套路。”负责技术搭建的汪渊一下子胖了十斤。年底,饿了么人数达到5000人。

  战局在2015年发生转变。外卖行业在这一年遭遇首次增长停滞,原因是纯粹的补贴已经难以带来更多流量,各家纷纷探索起自建物流,通过提供配送获取更多供给继而撬动用户增长。2015年成为外卖行业“即时配送”的元年。

  饿了么很早就看到了即时配送的机会,但一位曾在百度外卖和饿了么担任中层的人士说,饿了么在战略深度上没有找到标准。以即时配送为例,饿了么最早做众包,百度、美团为了运力稳定发展专送,饿了么把众包停了立马跟进;而美团降成本发展众包的时候,饿了么也是跟进者。

  康嘉评价,美团是一个特点不多,但在战略、运营和管理上没有短板的敌人。更重要的是,美团从团购出发,向外卖、出行、酒旅等多业务扩张,多支点的平台有更多的流量和更强的抗风险能力。

  “我们从一开始就是少一条腿走路的。”康嘉一直在思考,到底怎么做才能把美团挡在门外。他的结论是,应该在敌人到来前跑得更快。如果饿了么能预料到2014年的战况,就应该更早更快地拿钱和扩张,建立地面、管理、运营的壁垒和系统能力。

  “你去想打败美团本身就已经是错的,你脑子要想打败美团,你不就是流寇思想?是不是团队思想方面问题更严重呢?”张旭豪想也没想,立马反驳。

  2015年8月,饿了么领先对手拿了一笔大额融资,估值突破10亿美元跻身“独角兽”,竞争虽然刀光剑影,但公司势头向好;而他们的盟友大众点评找来吕广渝(阿里“中供铁军”的早期骨干)做COO,对销售体系做了大变革,整个公司从小资变得狼性和斗志昂扬;与此同时他们共同的敌人美团账上没钱了。

  “我们当时是信心满满的。”饿了么合伙人罗宇龙对《财经》记者说。

  正当张旭豪欣喜地带着高管在巴厘岛度假的时候,始料未及的事情发生了。10月,在极短的时间内,腾讯主导了大众点评和美团的合并。“我们也是被通知、被知道的。”罗宇龙说,点评创始人张涛忽然有一天退群了。“没怎么想,赶紧动啊,赶紧找钱,快‘死’了。”张旭豪说。

  这在当时高度敏感。大众点评是腾讯系企业,后者持有点评20%以上股份。在饿了么接受点评投资后,饿了么在AT的站位中更偏腾讯,第二年它两次接受了腾讯产业共赢基金的投资。过去一年,点评给饿了么导流,双方合作相当愉快。

  此后红杉资本还曾建议过美团直接并购饿了么,而张旭豪则提议美团把自己的外卖分拆,和饿了么合并成立新公司再融资。但前一个方案因为美团和饿了么双方在估值上的分歧过大,后一个方案美团和红杉都不支持。所以两个方案都没能向前推进。

  合并完,腾讯领投美团点评一轮33亿美元融资,新公司估值超过180亿美元。而饿了么被逼向阿里巴巴一边,第二年4月它接受了由阿里和蚂蚁金服共同投资的12.5亿美元——自此,外卖战场格局改变——阿里虽持有美团股份,但美团是腾讯亲密的盟友;腾讯虽持有饿了么股份,但饿了么站队阿里。

  整个2016年,饿了么感到前所未有的艰难。合并完三个月,点评切掉饿了么所有流量,转化成美团,这让本来就在流量上处于劣势地位的饿了么更加被动。同时,合并前美团在团购和外卖两个战场双向出击,资源需要慎重平衡,而一旦团购战场结束战斗,美团把全部资源都倾斜给外卖。

  更不巧的是,这年“3·15”晚会饿了么上了榜单。张旭豪在外出差,飞机正要起飞,突然接到消息。他紧急时刻想到一位政府事务顾问,打电话过去请他到公司帮忙主持大局。这名顾问这时出了场车祸还没完全康复,拄着拐杖去了公司。

  经历了接连打击,年中张旭豪下令他要亲自管交易平台。但美团点评的整合在下半年完成,饿了么在流量上更加“吃力”。年末,饿了么高歌猛进发起“冬季战役”,但并未力挽狂澜。“发现自己在大跃进,自己吹了一个泡泡。”康嘉回忆说。就在这时候,美团外卖份额全面赶超饿了么。

  张旭豪此刻并没有放弃,他最后寄希望于通过第二名和第三名的合并挽回份额。2017年初,张旭豪开始接触百度外卖,他和李彦宏前后两次在香港见面,但价格一直没有谈拢。

  8月,张旭豪判断时机成熟,他曾对周围的人表达:“要一个有点走下坡路,但还是一头巨象”。再等,要么被竞争对手收,要么商户、人员流失。最终饿了么以8亿美元价格收购百度外卖,相比百度外卖上轮估值24亿美元缩水三分之二。

  一位知情人士向《财经》记者透露,收购百度外卖从技术提升、公关话术和博弈关系的减少上对饿了么有帮助,但实质整合没有起到实质效果,双方份额并未提升。

  而此时,康嘉生了一场大病,在ICU重症病房里躺了一个月。

  少有人观察到的一点是,饿了么的股东会比善于处理多维关系的滴滴出行还要错综复杂。除了BAT同时是饿了么股东以外,京东、滴滴、点评等小巨头也都一度出现在饿了么董事会里。其中,点评于2014年5月进董事会,在和美团合并后退出;京东在2015年1月加入,和饿了么在到家上有合作;而令人玩味的是滴滴,程维在2015年11月出任饿了么董事,他是通过买老股的方式进入饿了么。

  据《财经》记者了解,张旭豪和程维建立往来是在拿阿里的钱前后,双方本来想探索车和外卖的合作,但这时滴滴还是旗帜鲜明的“腾讯系”企业。在AT双重复杂的状态下,滴滴和饿了么只是业务合作,没有资本注入。

  对于AT统治下的中国互联网,公司或主动或被动的不同选择,指向了截然不同的命运归宿。多名饿了么高管至今还在感慨:“假如不是美团收点评,是饿了么收点评,这个故事又不一样了。”

  上海商人家庭出身、国家篮球二级运动员,张旭豪看起来像是一个天生的创业者——每天保持着高昂的斗志,不论何时只要进入竞技状态就一定要赢。

  一位原饿了么顾问人士惟妙惟肖地模仿起张旭豪暴跳如雷的样子——大手往桌上一拍,声嘶力竭地喊道:“跟你说了多少次了,你怎么弄成这样?!”——“这叫嗓门大,下狠手是声音轻轻地说,‘你明天不用做了’。”他说,外表大大咧咧的人,往往是下不了狠手的。

  2015年,这名顾问在骑摩托车中出了一次严重的车祸,在医院躺了半年。张旭豪经常提着骨头汤到医院去看他。这样的情义让张旭豪身边有一群忠心的好兄弟,公司文化简单直接、执行力强——罗宇龙说,张旭豪的情绪只分为两种,高亢和急躁。他经常凌晨2点把你叫醒讨论问题,发起飙来乱吼乱叫,言语中充满挑衅。汪渊笑笑说,争执让他们的关系更加紧密。

  但情义的弊端在于,其阻碍了公司体系化管理的进程。饿了么内部有一种说法是,只要人不坏,没有贪赃枉法,就不会被张旭豪开掉。早期员工,即使个人成长速度难以匹配公司发展速度,张旭豪也会想方设法帮他们找到位置留下,工作五年以上的老员工基本都还在公司。

  “我们是用执行力的强项,弥补管理上的短板。”罗宇龙说。

  饿了么曾有过三次大的组织和人员变动。第一次是2015年初,饿了么拆分高校事业部和白领事业部。那时其线下三大战将分管华东区、华北区和华南区。拆分事业部后,高校交给华北区负责人,白领交给华东区负责人。开会时饿了么HR特地建议两个事业部负责人,不要把自己以前分管区域的人往全国调,最好就用当地人员。

  但到执行上,原华东区负责人、后来白领事业部老大,还是把华东的人员悄悄向华南迁移,这导致华南大批离职。“相当于原来东部战区的司令员,升了全国的军委主席,你用原来的老兄弟,把东部战区的人派往各地,各地的人觉得没有奔头。”一位参与者解释说。而这时正是美团大举进攻的特殊时期,美团借机从饿了么挖了一批地面人员。康嘉为挽留三名一线员工,连夜开车赶过去,然而一个也没留下。

  这件事让公司长了教训。在饿了么2016年初拆分交易平台和物流的时候,张旭豪拍板以HR为主导一批一批调动人员,这才有了平稳过渡。

  第三次变革是在职业经理人的引进上。饿了么从外部引入的第一个职业经理人是CTO张雪峰,于2015年4月加入,汪渊主动给他让出了CTO职位。但此后饿了么引入经理人的步伐并不激进。

  HR更早感知到人员上的威胁。美团和点评合并后,腾讯人力资源一个头部团队被派往新公司。这对于饿了么是一大重击。该团队负责人刘琳此前曾带人支持过饿了么,对饿了么的人员架构、激励体系全盘掌握。去美团之后其又优先饿了么建立起职业经理人团队。那时HR负责人李宝新跑去找张旭豪,说对方选手已经换人了,我跟他们不是一个级别的,建议张旭豪也赶快从外面挖人。张旭豪的反应是,希望更多从内部培养。

  内部培养是组织人才搭建的最优解,但对于在资本裹挟下的强竞争企业来说,显得太过理想化,也太慢了。张旭豪开始意识到,管理是饿了么的短板,他很快开始大量引入外部人才补位。

  引进经理人是组织建设要跨越的第一步,接下来马上要面临的矛盾是——如何平衡新老团队分歧,以及在引入外部人才时保持原有企业文化。这时饿了么进驻一批外来者,较典型的是交易平台业务,引进一些原大众点评管理层。和此前白领事业部负责人一样,这些高管把手下换成自己用得熟悉的团队,饿了么早期沉淀的BD员工觉得上升通道被堵死,又有一批人离开。

  不同文化在这一时期产生裂隙。有外来团队的人做PPT汇报,是外企做PPT的套路,做很多百叶窗、淡出淡入,问问题又答不上来。一次张旭豪火冒三丈,骂道:“别给我来这一套,你下去!”

  令李宝新至今心痛的是,由于在经理人体系搭建中没有把握好节奏,曾经能召唤“幽灵大军”的一句口号——“叫外卖上饿了么”,在后期丢掉了。

  “我们是一家大学生创业公司,在体系化的管理、科学的管理、组织能力上还是有一些不足的。”张旭豪在交易公布的第二天接受《财经》记者专访时说。这是他首次对外开诚布公承认这一点。

  如今,这位33岁的创业者比以往任何时候都富有多了,但他好像遗失了什么,是财富无法弥补的。“他不愿意说,内心肯定是有过短暂失落的,他那么好强那么好胜的人。”一位原饿了么高层人士说。

  “痛苦的是什么?你用配送作为核心竞争力,但是最终你没形成垄断式的核心竞争力,最后做着做着美团、饿了么也没本质区别。”张旭豪说,他要召集团队做一场全方位的反思。

  张旭豪自认为是一个理想主义者,他说:“我们做事不是因为我们要做成百亿美元而去做的,这叫‘流寇主义’。”“竞争最好的理解是忘却竞争,你永远想着要打死对方,那就打不死,你要回归到用户价值。”“商业不是去竞争的,商业是有效地运营社会资源创造价值。”

  不过他现在有些弄不懂这到底对不对了。“这个到底是好是坏?我现在也说不好。这样做你可能变成一家慢公司,你的市场份额被侵袭,没有枪杆你谈不了政治。到底是极端军事主义?还是稍微一点理想主义呢?这两个怎么平衡,可能是竞争当中永恒的主题。”

  一位美团点评高管评价,直觉和本能只能让他把公司从0带到1,甚至带到10,而从10到100需要更体系化的方法论。

  张旭豪把饿了么的命运交付给更成熟的经理人。阿里派原阿里健康CEO王磊接替张旭豪,并为饿了么配备了一名CFO和一名HR。王磊高喊重返50%市场份额,他发起夏季战役、向市场砸下30亿重金、推动组织融合。而美团点评的高管们,正在为上市在北京、香港、纽约、伦敦四地奔波。昔日的战场还在,只是这一切都跟张旭豪和他的团队没什么关系。

  战士们“解甲归田”,他们起初并不适应。收购之初张旭豪有时会回公司,渐渐发现包括办公室格局、人事分工和部门职能都在不经意间调整,甚至有一些说不出来的变化。

  而曾经从校园一路成长的兄弟们,做出了不尽相同的选择。张旭豪虽任董事长,但他开始学习生物医疗,以及过去他感兴趣但没有时间涉猎的方向;罗宇龙和汪渊也开放式向外挖掘人生更多的可能;而康嘉依旧留在阿里,冲在一线负责饿了么物流和中台业务。

  现阶段的张旭豪,把更多时间留给了家人。除了照顾年迈的父母,他花更多时间陪妻子和两个孩子。不过在周围人看来,以他的个性,其未来大概率还会二次创业。

  一切都在翻天覆地地变化,唯一不变的是,张旭豪对赢的渴望一如既往——交易宣布前的周末,吴晓波采访他,问他对自己女儿的看法,张旭豪回答说,他从小就对有输赢的事情更感兴趣。

  一个北大创业者说,创业者都是时代的创业者,机会也都是时代赋予的机会,像外卖、网约车、共享单车这样日均千万次单量的机会,风口可能五年才有一个,错过一个想撞上下一个又谈何容易。

  一位张旭豪的朋友对《财经》记者回忆,在收购结束后的一个老友聚会上,大家玩骰子,输了就喝酒。一众人兵分两路,朋友带一组人,张旭豪带一组。这位老朋友很早就回家睡觉了,早上醒来,看到张旭豪在凌晨4点半发来微信:“饿了么团队大获全胜!!!”(本文来自财经杂志,作者张珺 宋玮)

分享到:
责任编辑:admin

网友评论