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亚马逊已成数字广告巨头 位居美国第三

2018-11-28 01:50:38   来源:科技生活在线   评论:0   [收藏]   [评论]
导读:小编按:亚马逊处理了美国近一半的在线销售量,这为它提供了受欢迎的平台和丰富的消费者数据。现在,它有望成为下一个网络广告巨头,它的崛起有可能撼动硅谷的广告巨头,并改变麦迪逊大道的商业运作方式。

  外媒报道称,亚马逊处理了美国近一半的在线销售量,这为它提供了受欢迎的平台和丰富的消费者数据。现在,它有望成为下一个网络广告巨头,它的崛起有可能撼动硅谷的广告巨头,并改变麦迪逊大道的商业运作方式。

  这家在线零售商已经排在了美国数字广告市场的第三位,仅仅落后于占主导地位的Alphabet公司和Facebook。尽管亚马逊目前只占有4%的市场份额,但该公司正在扩大营销渠道,并为其广告部门积极招聘人才。

  对亚马逊的崛起,一些急于寻找新的数字广告替代品的营销人员心里也感到很矛盾。亚马逊是他们的竞争对手,拥有自己的内部品牌,这可能会导致一些紧张。

  根据eMarketer的数据,亚马逊今年的广告收入将翻一番,达到58.3亿美元。Cowen&Co.的数据显示,未来五年,该公司的广告销售额预计将跃升至284亿美元,从Media Buyer GroupM的数据来看,这将超过全球所有电视网广告收入的总和。

  数字出版商和电视网络都会感受到这一场巨震。各大品牌向沃尔玛、塔吉特和克罗格等零售商支付费用,以便把产品放置在商店内的理想位置。广告高管们表示,这些零售商的生意已经在被亚马逊蚕食。

  “我认为巨人已经苏醒了,”MediaSea的首席执行官比尔·怀斯(Bill Wise)说。MediaSea软件平台每年处理超过1500亿美元的广告支出。

  尽管亚马逊近年来迅速拓展了很多新业务,包括食品杂货、娱乐和制药,但其广告业务已成长为一项高利润率业务。它计划设在纽约市的新总部将使它与传统的广告中心建立新的、更牢固的联系。亚马逊可以在那里招聘人才。与此同时,世界上最大的广告公司正在竞相了解亚马逊想要如何做生意。

  亚马逊的很大一部分广告业务来自其零售网站,比如用户会输入 “尿布”这样的词语,各大品牌会支付费用,将自己列为搜索结果中的“赞助产品”。

  亚马逊的广告方案

  Cowen and Co. 公司今年夏天做了一项调查,以便了解广告购买者在亚马逊上的支出去向。以下是2018年6月至7月他们对70个美国广告购买者进行调查的结果。

  1、赞助产品:29%。

  这些广告可以出现在搜索结果的上方、旁边和下方,以及产品详细信息页面。

  2、视频广告:21%。

  它们出现在亚马逊网站上,包括Amazon.com和IMDb上面。

  3、产品展示广告:19%。

  这些广告可以显示在搜索结果的旁边或下方,显示在产品详细信息上。或出现在客户评论页面,以及亚马逊生成的营销电子邮件中。

  4、标题搜索:18%。

  这些广告现在被称为“赞助品牌”,出现在Amazon.com搜索结果中,并允许广告主推广多种产品。

  5、传统展示广告:13%。

  注:并非所有广告类型都会出现在同一页面上。

  营销人员还可以选择视频广告、体育直播节目中的电视式广告、该公司FireTV设备上的广告,甚至还可以在亚马逊的纸板送货箱上投放广告。此外,亚马逊还帮助品牌在不属于自己的网站上做广告。

  亚马逊拥有关于消费者的大量数据,对广告买家具有独特的吸引力。这些数据包括消费者购买的产品,要求人工智能助手Alexa提供的信息,以及他们在亚马逊视频服务上观看的内容。与Facebook和谷歌不同的是,亚马逊有来自其零售网站的实际购买数据。

  所以亚马逊能够告诉各大品牌,他们的广告是否吸引的消费者在其网站上购物,然后可以更好地针对其他站点上的消费者投放广告。

  广告代理和咨询公司Orca Pacific的首席执行官约翰·吉奥索(John Ghiorso)表示:“他们之所以拥有这些数据,是因为他们拥有消费者。”

  分析师派珀·贾夫雷(Piper Jaffray)表示,亚马逊的广告业务现在对毛利润已经有所贡献,预计最早在2021年,收入就会超过其云服务。亚马逊从云服务上赚取了大量利润。

  亚马逊拒绝就本文置评。

  该公司的节俭文化与那些耀眼的销售活动似乎有点格格不入。6月份在法国里维埃拉举行的一年一度的戛纳狮子广告节上,谷歌和Facebook等公司租用大片海滩与客户见面,还邀请大牌歌星在派对上表演。

  而亚马逊通常保持低调。今年,亚马逊Web Services和Alexa部门共同主办了一场以消除贫困、提供清洁饮水和支持性别平等为主题的黑客马拉松。

  “不幸的是,我不认为你会在戛纳看到亚马逊的游艇,”广告集团DentsuAegis Network的亚马逊首席顾问威尔·马尔加蒂斯(Will Margaritis)说。

  亚马逊既是广告销售商,又是电子商务零售商,这样的组合可能有点尴尬。

  广告巨头WPP旗下媒体购买机构GroupM的高级顾问罗布·诺曼(Rob Norman)表示,将亚马逊视为品牌的一个关键营销渠道,这是不可抗拒的。然而,这些品牌也感到很矛盾,因为“很明显,亚马逊正在将品牌和零售商的利润和收入转移到自己的荷包里。”

  在今年春季的一次会议上,亚马逊广告销售主管Mauricio Guerra Escamez对数十个主要品牌和卖家发表了讲话。其中一位与会者表示,一项研究发现,最开始在亚马逊上搜索产品的购物者中,大约92%的人最终在那里购买了该产品,这一数据让在场的许多人感到意外。

  亚马逊品牌的产品在搜索结果页面的顶部有一个特殊的空间。分析人士估计,该公司运营着数十家内部私人品牌。

  家庭娱乐零售商Dazadi.com在销售Harvil牌的波西球,亚马逊也在销售自有品牌AmazonBasic的波西球,后者的价格大约低10美元。尽管如此,这个网站还是推动了Dazadi的大部分销售。

  在亚马逊上搜索“波西球”时,亚马逊的自有品牌在顶部被列为“赞助项目”,排在Harvil品牌之前

  Dazadi.com的首席执行官杰森·博伊斯(Jason Boyce)说,他没有为“波西球”关键词购买广告,但是为为关键词 “波西”和“波西球套件”购买了广告,在搜索这些词时,Harvil牌出现在了顶部。通常每个点击要花费他2美元到4美元。

  “他们得到了所有最好的位子。这是不公平的,”他说,“但我们必须出现在亚马逊上。”

  广告主迫切希望出现另一家大牌的数字公司,以帮助提高在线广告市场的竞争力。据eMarketer统计,亚马逊仍远远落后于谷歌和Facebook,这两家科技公司共占美国在线广告支出的61%。

  欧莱雅说,美国消费者在购买护肤产品之前,会有25到30个“接触点”, 比如广告,在线搜索,产品评论。欧莱雅首席数字官卢博米拉·罗切特(LuBomira Rochet)表示:“虽然Facebook和谷歌在我们产品的发现中发挥了重要作用,但在亚马逊上做广告,尤其是在美国,还额外为我们提供了在消费者可能购物的时候与他们接触的可能性。”

  Facebook和谷歌拒绝对此置评。

  一些广告主说,亚马逊必须平衡大品牌、广告机构和小卖家的需求,但它并没有像谷歌和Facebook那样,以研究人员团队等等形式为他们提供任何支持。

  一名广告业高管估计,如果一个大型品牌有10名谷歌员工为其服务,亚马逊则仅仅提供了一名员工。“算法不会接听你的电话,也不会和你一起出去吃午饭,”康纳·福利(Connor Folley)说。他曾是亚马逊的营销经理,现在他在在Downstream技术公司,帮助品牌管理亚马逊平台上的广告。

  然而,亚马逊正在快速扩展与广告相关的工作:目前全球有数百个职位是招聘销售、广告和客户经理的,但不清楚有多少职位直接属于广告部。

  传统的实体店零售商也感受到了亚马逊在交易营销领域的压力,这个领域指的是将产品放到货架上,摆放在商店的最佳地点引起顾客注意。

  分析人士和品牌表示,这些广告预算,尤其是给沃尔玛、塔吉特或克罗格等商店供货的包装品制造商使用的预算,正越来越多地转向亚马逊。摩根士丹利分析师在今年早些时候的一份报告中表示,交易营销在美国每年的规模约为1780亿美元,亚马逊在美国广告收入的大部分都来自交易营销。

  克里斯·卡迈克尔(Chris Carmichael)曾负责诺基亚在英国的交易营销,后来在汇丰银行担任过高级职位。他表示,与零售商的交易营销关系“基于以前的惯例”,但每年都会更新。然而,亚马逊可以利用其对购物习惯的洞察力,帮助品牌创造出最能引起消费者共鸣的信息,使其“比其他任何人都领先几光年”,他说。

  沃尔玛公司一位女发言人说,该公司的供应商广告营收总体上有所增加。该公司最近表示,它将自己的数字广告业务视为一种增长途径。塔吉特的一位发言人说,其合作伙伴已经增加了对产品促销的投资,包括每周的广告和店内标牌。克罗格的发言人拒绝置评。

  近十年来,亚马逊一直在其市场上销售产品搜索结果中的广告空间。广告业顾问表示,广告主使用亚马逊自助式广告购买工具的早期障碍是,除了最大的客户外,该公司只接受信用卡支付。

  结果是,一些品牌和营销机构尽可能地利用公司信用卡,每个月要花掉2万美元(约合14万元人民币)。2015年,亚马逊为更多的自助客户提供这些类型的搜索广告。品牌开始加大支出,亚马逊上搜索广告的成本出现“飙升”。

  Cowen&Co.公司对美国资深广告买家的一项调查,促销特定产品的广告(无论是在亚马逊的搜索结果中还是在产品详细信息页面上)吸引力是最大的,约占广告主支出的29%。

  传统的网络展示广告占广告预算的13%。它们既可以出现在Amazon.com上,也可以出现在第三方网站上。例如,一家航空公司可以在亚马逊之外的网站上投放针对旅游爱好者(包括在亚马逊上购买过手提箱或旅游书籍的购物者)的广告。

  知情人士透露,亚马逊正着眼于更深入地推动其移动网站上的视频广告,并计划通过其电影和电视数据库品牌IMDb在内部推出一个由广告资助的新视频平台,名为Free Dive。全球电视广告市场规模约为2100亿美元,数字视频正试图在其中分一杯羹。

  据知情人士透露,亚马逊的Alexa语音助手作为一个营销平台来说,具有巨大的潜力,但用户短期内不会在那里听到广告。各大品牌正开始利用它来获得知名度。但亚马逊表示,它没有向Alexa投放广告的计划。

  据知情人士透露,亚马逊还在探索在内置屏幕的智能扬声器Echo Show中投放广告的想法。

  除了传统的广告,《小黄人》电影系列在亚马逊的纸箱上购买了广告空间。

  今年9月,通信公司Verizon在亚马逊Prime Now送货袋上扫描条形码的用户提供了5美元的亚马逊礼品卡,以检查顾客地址上的Fios光纤服务是否可用。Verizon首席媒体官约翰·尼蒂(John Nitti)称这是“下一代直邮方式”。

  今年夏天,通用磨坊公司的一个儿童酸奶品牌花钱在亚马逊储藏室(Amazon Pantry)的盒子上添加了说明,让孩子们将盒子制作成火箭、飞机和轮船。在英国,这种盒子用在了20多万个订单上。

  通用磨坊北欧市场经理拉胡尔·古尔萨哈尼(Rahul Gursahani)说:“我们本可以选择那些传统的配送公司。但如今亚马逊可以带来信誉,这一点无法超越。” (腾讯科技)
 

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  这个女人找到了对付亚马逊的秘诀

  威斯康星州格拉夫顿的科尔士百货商店,一位穿着Ugg靴子、瑜伽裤和连帽衫的年轻女子走进店里。她推着一辆婴儿车,看起来二十多岁,几乎是科尔士顾客平均年龄的一半。当时科尔士的首席执行官米歇尔·加斯正在向记者介绍这家店,看到这位年轻女士后立刻停下认真观察。 “这就是我们希望科尔士将来吸引的典型顾客。”她说。

  这位顾客推的婴儿车上放着可爱的宝宝,商场工作人员逗着他玩。婴儿车下部堆满了亚马逊的快递盒,堪称实体商店的克星。

  虽然在百货商店首席执行官眼里,最不想看到的就是热爱在亚马逊购物的顾客,但对加斯来说,年轻妈妈出现在科尔士算是个小小的胜利。一年前科尔士大胆开启实验,旗下的1158家商店有100家处理亚马逊在线订单退货服务。(还有约30家门店销售亚马逊的智能家居产品。)科尔士已将首要任务定为吸引更多购物者走进商店,尤其是更年轻也更富裕,往往更喜欢在亚马逊购物的顾客。科尔士这么做的考虑是,如果在亚马逊购物的顾客可以在科尔士退货,比如没考虑清楚就下单买了件成人连体衣,去科尔士时会看到需要的东西,如耐克跑步短裤或华夫饼干,然后在科尔士购买。

  无数人告诉加斯,将捕食者亚马逊进入科尔士无异于引狼入室。但她表示,正因为很多零售商死守过时的想法,才会陷入困境,她认为科尔士会证明自己才是疯狂的狐狸。亚马逊冲击整个零售行业已是既成现实,她说:“最重要的教训是,要改变思考方式。”

  其实科尔士转变思考方式的时间并不长。在过去五年里,由于客户忠诚,商场常见问题也没怎么出现,历史悠久的科尔士避开了电商对零售业的大屠杀,还因技术和存货管理高超赢得同业最佳的声誉。但科尔士无法吸引年轻一代购物者,自2012年以来收入基本持平。

  不过在过去一年半里,沉睡的巨人开始蠢蠢欲动。加斯曾在星巴克工作,在科尔士不同职位工作近五年之后,于今年5月升任首席执行官,当中就有很重要的原因。2017年,科尔士迎来多年里最成功的假期购物季之一,销售额同比增长7%;现在已连续五个季度实现“全面”增长。增长的因素很多,有一些实打实的举措,包括改造电子商务板块,引入安德玛等诱人的品牌等,也有一些反常举动,例如与亚马逊合作,以及缩减近一半的门店规模,却没有关店。结果是:科尔士股价接近历史高位,因为市场认为其增长势头并非意外。

  当然,能否保持势头主要看加斯。科尔士的前任首席执行官凯文·曼塞尔从星巴克挖走加斯,希望她能为科尔士带来超越传统零售业的创新思想。(此前加斯最著名的创新是推出星冰乐。)她认为科尔士可以从逐渐衰弱的竞争对手手里抢夺市场份额,比如彭尼公司、梅西百货和西尔斯百货等,还有最近倒闭的Bon-Ton Stores和玩具反斗城之类对手。加斯还在推动科尔士持续追赶网络上的竞争对手。她的工作核心是争取年轻人,因为年轻人一直觉得科尔士是妈妈一辈购物的地方。

  “我们就是中部,”加斯谈起科尔士时表示,科尔士总部位于威斯康辛州密尔沃基郊外的梅诺莫尼瀑布。“我们在美国中部,也希望掌控中部人群。”

  美国大众零售业最辉煌的年份当属1962年。那年第一家塔吉特,第一家沃尔玛,还有第一家凯马特开业。那年科尔士也在威斯康星州布鲁克菲尔德开设了第一家百货商店,之前科尔士是连锁杂货店,上世纪20年代由波兰移民马克思·科尔士创立。

  科尔士很快找到了成功秘诀:销售百货公司常见的全国性品牌,还有一些价格实惠的自有品牌,不强迫顾客去购物中心。(1983年科尔士退出了食品行业。)科尔士的门店往往比竞争对手小:一般占地90,000平方英尺,而梅西百货通常面积130,000平方英尺。选址经常在“狭长地带”中间,更靠近顾客的家,停车更方便。现在只有7%的科尔士开在商场里。店里采取简洁的“赛道”式布局,后来证明是非常棒的设计。店里往往有一条明显的主干道绕全店一圈,购物者沿主干道走完之后正好面前就是收银台。如此可以尽可能全面地展示商品,又可提升速度和便利性,非常贴合郊区妈妈的需求。

  科尔士1992年上市时有76家店,大部分位于威斯康星州和伊利诺伊州,销售额达10亿美元。在接下来的20年里稳步扩张到49个州的1150家店,2012年销售额达到193亿美元。但随着消费者口味不断变化,竞争对手不断涌现,增长趋于平稳。

  不过,科尔士的销售额也不像竞争对手彭尼公司和梅西百货一样急剧下滑。主要因为科尔士通过信用奖励计划——科尔士现金商店培养了超级忠诚的客户群。多亏这项计划,科尔士约60%的销售额都通过商店充值卡完成,远远超过同行。但在电子商务大战里,科尔士还是远远落后于亚马逊,也比不上梅西百货等竞争对手。其销售额有约一半是通过自有品牌的服装销售,比如索诺玛,但跟李维斯之类的全国性品牌相比几乎没有影响力。

  曼塞尔从2008年开始担任科尔士的首席执行官,面临增长乏力的局面,他开始为挑选继任者制定战略计划。他和董事会一致认为,科尔士需要的领导者一方面要有左脑思维,继续维持科尔士在定价和库存管理等方面的优良传统,也要充分利用右脑,具备大胆开创的一面。加斯曾在星巴克工作17年,也曾担任时装零售商安·泰勒(后来被Ascena Retail收购)的董事,她的思考方式可能刚好符合要求。

  加斯缺乏管理百货商店的经验,但她很懂如何将新产品推向市场。50岁的加斯出生在缅因州雷文顿,在马萨诸塞州的伍斯特理工学院获得化学工程学位,在华盛顿大学获得MBA学位。她的职业生涯成长阶段在宝洁公司度过,曾协助开发广受欢迎的儿童佳洁士牙膏品牌。

  1996年她加入星巴克,进一步发挥了开创性,在她的推动下,星冰乐增长为价值十亿美元的新业务,还将星巴克忠诚顾客计划做到行业最佳。2008年星巴克销售额全面下滑,创始人霍华德·舒尔茨重新担任首席执行官,加斯担任高级助手。她的任务包括改善星巴克食品业务,现在成了很多店的重要销售来源,还协助改善欧洲业务。她将每项新任务视为挑战,在旧传统基础上推动新举措。她曾说:“如何才能进步?如何守住核心咖啡业务的同时努力创新?”

  科尔士邀请加斯时,她已准备好迎接新挑战。选择离开时,她没有想着去科尔士可以比留在星巴克更快升上首席执行官。更主要的原因是,她认为在科尔士工作30年的零售老手曼塞尔可以像之前的舒尔茨一样指导自己。“我喜欢时尚,”加斯补充说。“很有趣。”还有一点很重要:参与另一种转型很吸引她。

  加斯在科尔士第一项职责就是规划转型。曼塞尔聘请加斯后,专门为她设了首席客户官的职位,负责设计零售商的转型。她花了好几个月制定计划,内部叫伟大议程,2013年年底向董事会提交,2014年初全面介绍给在科尔士销售的全国性品牌。所有人都震惊了:“她深入挖掘了消费者数据,而且努力理解李维斯对科尔士的需求。”李维斯的首席执行官奇普·伯格回忆道。“她学得非常快。”

  随后加斯接手了更新科尔士忠诚顾客计划的工作,涉及3000万会员。加斯调整之后,即便顾客不用科尔士联名信用卡购物也能获得奖励,这一举措施行后获得了大量新数据,协助各店库存和销售。(最近的一项创新是:消费达到一定金额后可获得新奖励和福利。)

  曼塞尔还让加斯将销售重点转移回全国性品牌,降低对自有品牌的依赖。她抓住了运动服装市场飞速发展的机会,迈出了巨大一步,而且获利丰厚。科尔士向来出售很多耐克的产品(有些人估计称,每年耐克产品在科尔士的销售额为8亿美元)。但加斯认为,如果给运动品牌更好的展示空间,而不只是挂在摆满低附加值商品的基础货架上,业务可以大大拓展。

  她向顶级品牌承诺,提供科尔士商店前位置绝佳的地点,配备精美的布置和灯光,摆放抓人眼球的人体模特。首先她为科尔士最大的合作伙伴耐克提供承诺的服务,展示效果。后来吸引了Fitbit,(很快)苹果手表也加入了。2017年,加斯成功吸引到安德玛,见证了一波飞速增长。大约18个月后,安德玛变成科尔士排名第二的畅销品牌,仅次于耐克。每季度运动商品的整体销售额至少增长10%。

  科尔士的伟大议程引发很多人兴趣,但对整体业绩帮助不大。2017年公司计划完成210亿美元的收入,当年实际收入却低于190亿美元。付出了巨大努力却还是达不到目标,加斯和团队尝试看似更疯狂的举动:跟亚马逊合作。

  根据两家公司于2017年9月宣布的计划,科尔士将处理亚马逊退货业务,通过自家运输渠道送回亚马逊的仓库。亚马逊将在科尔士经营商店,但仅出售智能家居产品,如语音助手Amazon Echo,科尔士不得销售亚马逊竞争对手产品。

  这一消息引发了零售分析师怀疑,其中许多人担心亚马逊会夺走科尔士的电子商务客户,影响其在线销售增长。也有一些人看懂了加斯的思路。“不管怎么做,亚马逊都会变成竞争对手。”GlobalData Retail的尼尔·桑德斯说,他很赞赏科尔士的务实精神。为何不趁着亚马逊流行,多吸引些人到店里呢?或许股价更明显表现了市场的态度,华尔街很支持科尔士的大刀阔斧改革。公告发布后股价上涨,之后12个月里几乎翻了一番。

  科尔士和亚马逊拒绝提供合作情况的数据。(加斯观察到的推婴儿车的妈妈很快便离开商店,看不出她有没有留意过道边的商品。)但如果购物者在科尔士网站使用类似自提服务,在官网下单然后去店面提货,通常要收取网络销售价25%的费用,因为自提的顾客往往比较匆忙。《财富》去格拉夫顿的科尔士采访那天早上,第一位进门的顾客是位很着急的女性,忙着退回在亚马逊买的20多件万圣节服装。零售商怎么可能不想吸引喜欢大批采购的购物者?

  如果说加斯不怕亚马逊,可能是因为科尔斯在技术进步方面一直很自信。今年零售业最大的矛盾之一是,在网上表现最好的实体连锁店都没有关店。百思买、Ulta Beauty、家得宝、诺德斯特龙,当然还有科尔士都是例子。这也是为什么加斯和团队如此坚定地吸引人们进商店,因为当前电商和实体零售正相互促进。根据eMarketer的数据,2013年以来电子商务已从占科尔士收入的9.1%增长到占比18.7%,每年销售额达36亿美元。在科尔士网站上可选的商品数量是实体店的四倍,而且今年的假日购物季里,近50%的在线订单将在科尔士实体店自提。

  为了弄清要点,做些实验犯些错误也有必要。加斯刚到科尔士时测试了一些科幻手段,包括展示全息产品图像,还有美容柜台的增强现实镜子。但最后发现普通的商品反而收益最高,也帮助科尔士“与时俱进”,这也是加斯最喜欢说的词。“一定要认清自身,然后实现核心创新。”科尔士的总裁索娜·查拉说道。 查拉曾担任连锁药店沃尔格林的数字业务负责人,2015年加入科尔士负责技术和电子商务业务。她也曾是接替曼塞尔的候选人,现在负责设计科尔士的技术战略,过去三年里该战略已耗资10亿美元。

  查拉表示,判断创新方向时更倾向采用“外科手术方式”。这意味着不用全息图像(只是目前),但会多做尝试,例如今年假日购物季将多安排员工手持结账设备,避免顾客结账时长时间排队。还有一块影响很大:采用RFID(射频识别)标签后,科尔士可实时掌握每件库存,也更容易向客户确保有货。“这就为科尔士的忠实购物者解决了真正的问题,实用程度远超魔镜或虚拟现实。”数字咨询公司Publicis.Sapient的商务高级副总裁杰森·戈德伯格说。

  存货管理确实可能是科尔士的秘密武器。即便销售额增加,同期商店库存也能实现同比下降约8%。这意味着影响利润的因素减少,也不必投入很多工人管理库存,还能迅速改变销售的产品。进一步利用该数据后,科尔士也可通过机器学习帮助商店经理发现畅销商品,意味着每家科尔士店面销售商品的分类会各不相同。数据也是加斯将店面经营权力下放的重要工具:“商店经理就是首席执行官。”她说。

  反过来,店面存货减少后科尔士就能创造性地缩小规模。在主要零售商里,科尔士是唯一一家选择缩减商店销售空间,却不关闭商店。目前约占一半的门店,500多家店存货规模几乎缩减了三分之一,通道之间留出更多空间。不少科尔士商场计划将腾出的空间转租给其他带来稳定客流的门店,如健身房或杂货店,既能产生租金收入又能引来客流,也是双赢。明年,科尔士将与几家Aldi杂货店共同测试,杂货店将入驻科尔士收缩后留出的空间。

  “降低库存可为一些特别项目提供空间。”沃顿商学院教授芭芭拉·汗表示。留出的空间也可用于举办活动、临时展览、开咖啡馆,或者其他比挂满衣服的架子更有趣的东西。如此一来商场会变得更有吸引力。但这与传统零售业“堆得越高,销路越好”模式明显不同。对科尔士来说,“再也不会回到老路了。”加斯说。

  加斯和家人密尔沃基郊区,她很喜欢利用家人睡觉时的安静氛围。她通常凌晨4:30起床,制定策略,查看前一天的销售,冥想,要么锻炼。“这是我的思考时间。”她说。

  最近,她一直在考虑代沟问题。根据咨询机构坎塔尔零售的数据,去科尔士购物者的平均年龄为50.3岁,跟加斯的年龄差不多,但比塔吉特购物者平均年龄(当然还有亚马逊)要大。所以科尔士最重要的任务是吸引年轻顾客,特别是组建家庭的年轻一代。最近在《女装日报》零售首席执行官论坛上,加斯谈到千禧一代时表示,“我们的工作尚未完成。我个人的首要目标是,彻底破解零售行业的密码。”

  她的策略里有个重要板块,将科尔士打造为购买美妆产品可靠的选择,也是购物者去逛零售商的主要动力。目前美妆领域销售额仅占2%,远低于科尔士5%的目标。不过进展明显,科尔士最近上架了拉尔夫·劳伦的Polo香水,以及古驰的竹韵香水等高端产品。科尔士的一些门店里也在尝试更宽阔的美妆区域,布置也更漂亮。

  其他方面,加斯则大力推广已经验证的经验。科尔士在俄亥俄州的四家商店里,正尝试将运动服装领域扩大40%。“如何能在保留科尔士特色的前提下尽可能应用经验?”她沉思道。该计划还包括动态调整价格。目前科尔士正测试客户愿不愿意为阿迪达斯Boost之类高档鞋支付120美元,经典款价格一般为80美元。

  科尔士争夺年轻购物者还有个重要的战场,就是自有品牌,涉及索诺玛等数十亿美元的商品,也包括与设计师王薇薇和歌手珍妮弗·洛佩兹合作的品牌。目前自有品牌占总销售额的42%,仍是业务的重要组成部分。自有品牌比全国性品牌利润更高,也可增强科尔士的独家感。一些竞争对手已经开了好头:塔吉特和沃尔玛各自升级了服装系列,成果明显。

  一些品牌更新后,科尔士的自有品牌也迎来上升。加斯希望团队更灵活,更迅速地创建品牌以满足人们对新奇的需求,其实不管网购还是去H&M之类快时尚零售商无非是找新奇感。科尔士已将从设计到交付成衣的时间减少了40%,更容易跟上趋势,也可避免失败。明年春天科尔士将推出名为EVRI的大码品牌,主要针对千禧一代女性,希望跟彭尼公司和塔吉特竞争。

  科尔士的假日季销售策略也格外关注年轻家庭。今年圣诞期间,所有店都会摆放圣诞老人,方便全家人跟圣诞老人合影,这次科尔士打破了逛店快进快出的传统。 玩具反斗城倒闭后,科尔士也跟乐高和FAO Schwarz等品牌合作加强玩具销售,抢占市场空间。

  通过假日购物季的广告也能看出,科尔士多么渴望变成全新的时尚品牌。科尔士的电视广告主打西部冒险风格,英雄是一位妈妈骑马穿过边境风格的小镇,一边向家人抛时尚的礼物,电压力锅!耐克运动鞋!Xbox游戏机!家人一脸感激。她从马背跳上装满科尔士现金积分的棚车后才能看清脸,非常年轻。

  说回格拉夫顿商店,这是科尔士在美国用来测试新想法的58家店之一,加斯介绍了一种新实验。购物者在入口附近一眼就能看到科尔士的LC Lauren Conrad时装品牌。该区域非常显眼,科尔士每隔几周换一次展示内容,每次换不同品牌。在诺德斯特龙、梅西百货和塔吉特,这都是标准操作,但科尔士还是首次尝试。

  此举目标是购物者每次访问时都能看到新东西,希望他们能经常光顾。这也代表了加斯的信念,即科尔士会不断尝试新手段,不能满足于停在中游。在零售业,“十次次尝试九次失败,所以(零售商)应该尝试30次,”Forrester分析师苏查莱特·考达利说。 “亚马逊的生死就靠着不断尝试。”加斯希望科尔士能活下去。

  2017年,科尔士推出了K Lab系列时尚服饰,结果惨败。开发过程中,科尔士的团队与PopSugar合作,PopSugar是很受千禧一代女性欢迎的社交媒体公司。两家公司合作开发了一条服装生产线,只花几个月就能确保产品上架,比过去速度更快。“推陈出新的速度不断加快,可以不断循环。”加斯说。换句话说,失败会出现得越来越快,但成功也一样。(财富中文网)

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